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私企绩效考核制度范本
1、绩效考核的最终目的是提高全员工作效率,发现、培养、使用人才,创建精英团队,更好地服务于客户,以达到公司的经营目标和发展目标,提高客户满意度、全员的满意度和成就感,公司和全体同仁同舟共济、荣辱与共、利益共享、共同发展。
2、考核的结果主要用于工作反馈、薪资管理、岗位调整、晋级和工作改进。
3、绩效考核分月度绩效考核和年度绩效考核。
考核原则
客观性:绩效考核要客观的反映员工的实际情况,考核必须以考核项目、员工岗位职责、工作事实及日常工作纪录为依据,只对该员工本人工作情况进行客观评价,对事不对人,保证考核评价结果客观、公正、合理,避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差。
公平性:考核者必须公正无私,严禁营私舞弊,对于同一岗位的员工使用相同的绩效考核标准。
公开性:全体成员知道自己的详细绩效考核结果。
考核标准:以“员工绩效考核标准表”为标准。
考核依据:岗位职责书、任务目标下达书、工作质量要求、员工考核表和客户满意调查表。
考核内容、考核对象、考核标准
考核内容分五部分,并对具体内容确定核准,说明考核办法。
工作业绩:根据岗位职责中描述的工作内容,对工作计划的制定落实,工作任务完成情况,工作效率的高低,上下级之间沟通汇报的及时性、准确性、真实性、全面性进行考核。
工作态度和行为:对在工作中的服从领导,团结协作,组织纪律,学习、培训,尽职尽责,吃苦耐劳方面等进行考核。
客户服务满意度:分外部客户和内部客户。
外部客户:主要考核对象为技术工程部和技术支持部。对工作中所涉及的服务质量进行考核,并由反馈信息确定满意度,由市场部负责收集和调查。
内部客户:主要考核对为财务部、企划部、市场部、商务部、综合办公室、技术工程部、技术开发部、技术支持部。对工作中的相互配合,相互协作,信息沟通,成本控制进行考核,由人力资源部进行收集和调查。
组织管理能力
管理能力主要对象为工程业务区经理、市场大区经理、工程项目经理、部门经理、副总经理、总经理。对资源信息共享与沟通,组织与协调,工作计划、规章制度和会议决议的落实、发现人才和使用人才等方面进行考核,由直接领导和管理者进行考核。
扣分原则
为在工作中避免重大失误,建立必要的监督管理机制,对在工作中造成责任事故者,在培训中考试不及格者,在检查复检中不负责任者进行必要的处罚。
对于上述所扣罚分数将在总分中扣除。
具体内容和分数见绩效考核表。
2.考核对象
根据岗位不同,考核对象分三类,每一类对象的考核项目不同,涉及的分数亦不同。
内、外部客户相关人员:技术工程部和技术支持部的经理以下人员,考核项目为:工作业绩,满分45分;工作态度和行为,满分18分;客户服务满意度,满分22分;共计85分。
内部客户相关人员:财务部、企划部、市场部、商务部、综合办、工程技术部、技术开发部、经理以下人员。考核项目为:
工作业绩,满分45分;工作态度和行为,满分18分;内部客户满意度,满分6分;成本控制,满分6分;共计75分。
C.
管理人员:工程业务区经理、工程项目经理、TEAM负责人、市场大区经理、部门经理、副总经理、总经理。考核项目为:工作业绩,满分45分;工作态度和行为,满分18分;外部客户满意度,满分10分;内部客户满意度,满分6分;成本控制,满分6分;管理能力,满分20分;共计105分。
3.考核标准
根据岗位职务,确定考核标准,具体标准见员工绩效考核标准表。
考核成绩
根据考核结果的不同,考核成绩分:杰出(Outstanding),较好(Verygood),合格(Good),需要改进(Improvementneeded),不做评价(Notrated)。详细内容见得分和考评对照表。
考核成绩=(直接上级考评分数*60%+管理者考评分数*40%)
-扣减分数
考核办法和考核时间
每月22~25日之间,员工将月度工作总结和月度工作计划、客户满意度调查结果交人力资源部。每月25~28日,完成管理者考评,考评的总成绩由直接上级和管理者考评两部分构成,直接上级考评占考评成绩的60%,管理者考评占考评成绩的40%,管理者考评由公司高层汇同相关部门经理共同做出,以上结果,按分数填写在员工考核表上,交人力资源部。
次月1~5日,直接上级和被考评者进行管理沟通,提出绩效改善建议和指导,对有异议的结果交高层领导审核。
申述
如果有异议,可填写考核申述表,向隔级领导提出申述申请;有关人员在接到考核申述后,必须在次日作出复核意见,交人力资源部修改备案。
具体申诉形式:见考核申述表。
年度绩效考核:
每一财政年度终了,由人力资源部提供绩效考核表,被考核人填写全年工作总结和自我评价,上交直接上级。
直接上级根据被考核人的工作表现、业绩及人力资源部提供的年度考勤资料、奖惩资料,填写上级评价,并签署晋级、降级或原级建议,汇总至人力资源部。
人力资源部综合绩效考核成绩,拟制员工定级方案,上报总经理批准。
绩效考核结束时,考核负责人必须与该员工单独进行管理沟通。
保密
绩效考核结果只限考核负责人、被考核人、人力资源负责人、(副)总经理。
绩效考核结果及考核文件交由人力资源部存档。
任何人不得将绩效考核结果告诉无关人员。
其他事项
公司的绩效考核工作由人力资源部统一负责;考核负责人在第一次开展考核工作前要参加绩效考核培训(由人力资源部组织)。
2、《员工手册》中的奖罚条例和规定,作为公司日常运行规范和管理办法依然有效。
3、本制度自公布之日起试行。
私企绩效考核制度
绩效工资制度,是随着企业改革不断深入、发展的里程。经历了85年企业工资改革——取消八级工资制——学习合资企业工资制度——实行现代企业工资制度——乡镇企业照搬国企工资制度——国企学习私企工资制度——国企、私企、股份制各类性质企业工资制度大融合。这样一种历史性地扬弃、整合、融合的演变过程逐渐形成的。它具有历史的先进性和与现阶段生产力发展水平相适合性。虽然,不同行业、不同的生产工艺流程企业,(如:流水线型生产工艺企业;以机器设备主导生产工艺,决定产品产量、质量,工人只起操控机器。由机器主导生产,人只起辅助、操控机器作用型生产工艺企业。等等。)形成了不同的绩效工资考核方法及管理制度。但就绩效工资制度的基本设计理念;基本考核手段;结果指标的基本设计理念和计算方法;过程指标的基本设计方法;它们原理是相通和相同地。
现以生产型、由机器主导生产,人只起辅助、操控机器作用型生产工艺的中小企业为例。介绍一下,绩效工资制度的基本设计理念;基本考核手段;结果指标的基本设计理念、计算方法;过程指标的基本设计方法。
一、现阶段普遍施行的绩效工资模式。
1、员工实发工资=固定工资+绩效工资(注:实发工资是指不含“五险一金”实际向员工发放的工资)是现阶段普遍实行的比较先进、适用的绩效工资基本模式。
固定工资=岗位工资+工龄工资+各种福利待遇-个人应缴纳的“五险一金”
绩效工资=按企业绩效工资制度考核发放的工资。
固定工资、绩效工资占实发工资的比例:固定工资占—60%;绩效工资—40-50%;最为适宜。
2、把绩效工资设计成“固定工资+绩效工资”的理念是:
..固定工资中的“岗位工资”可以体现:不同岗位,技术含量不同,责任大小不同,劳动强度不同。在绩效工资考核中得到扣罚工资的概率不同。所取得的报酬不同。
..固定工资中的“工龄工资”可以体现:工龄长短不同,贡献大小不一。所取得的报酬不同。
..固定工资中的“各种福利待遇”可以体现:不同岗位,劳动条件不同,为了工作所付出的支出不同(如:有毒作业岗位、销售人员手机费用),所取得的报酬不同。
..绩效工资是指:按所在岗位绩效工资标准,考核规定。按完成工作任务;安全生产任务;机器设备的一级、优级运转率等考核面前,人人平等,公平、公正、公开地得到的工资。
二、绩效工资标准设计理念和计算方法。
1、企业平均绩效工资标准=企业领导理想中的"全体员工最高平均绩效工资。它的总量应该是企业工资总量的45%左右(剔除“五险一金”)。其中,每月按绩效工资制度、规定,考核,平均应扣罚的工资总量,应该掌握在企业工资总量的5%左右。
2、企业绩效工资总量与企业生产产品总量之间关系的计算方法:
企业绩效工资总量=企业机器设备理论设计最高产量__85%。为设定的工资最高点。
企业保本点产量__0%。为设定的工资最低点。
绩效工资的增长速度,必须要与产品的平均利润率增长速度和劳动生产率增长速度相适宜。
3、标准点岗位绩效工资标准:
A、“标准点岗位绩效工资”,是专指这个企业的产品通过这个岗位的员工劳动后,产品便转化为商品。这个岗位的生产量,代表着这个企业的商品生产能力。或者说,这个岗位的生产能力就是这个企业的商品生产能力。在生产型、由机器主导生产,人只起辅助、操控机器作用型生产工艺企业中,这种岗位是唯一性的。我们把这种特殊岗位,设定为:标准点岗位。
标准点岗位绩效工资标准=企业平均绩效工资
计算方法=企业平均绩效工资__100%
B、“标准工资”的确定:
标准工资=标准点岗位所有员工,按照绩效工资制度、规定,考核以后,实际所得到的绩效工资加权平均数+-调整点数。
“调整点数”是指:当按“标准工资__系数”后,计算出的全员绩效工资总量,严重偏离了企业工资总量的“45%”这一原则时,所要做出的必要调整数。“调整点数”平时很少用,只有当标准点岗位员工严重违纪扣罚工资,出现责任设备事故等特殊情况下,才用的上。
4、其它岗位绩效工资标准:(岗位系数标准)
辅助工岗位绩效工资标准=标准工资__
清洁工岗位绩效工资标准=标准工资__
保全工岗位绩效工资标准=标准工资__
工段长岗位绩效工资标准=标准工资__
车间主任岗位绩效工资标准=标准工资__
科室主管岗位绩效工资标准=标准工资__
一般管理岗位绩效工资标准=标准工资__100%
三、施行绩效工资制度的前提和必备条件。
施行绩效工资制度,企业必须具备的前提条件是:-企业具有明确的生产工艺流程,与之相适应的劳动组织,稳定明确。-企业劳动定员、定额管理制度完备。-企业各岗位职责范围、岗位责任制明确、完备。
施行绩效工资制度,企业的必备条件是:必须具备完整、全面的“盘存制度”和手段。否则,无法把企业各个岗位的工作完成情况考核到。产量、质量、消耗、等等指标统计不出来。使绩效考核无依据,绩效工资制度无法施行。
四、各岗位绩效工资制度考核规定的制定。
各岗位绩效工资考核规定,分结果指标和过程指标两部分。管理工作岗位:结果指标占总体考核指标的30-40%。过程指标占总体考核指标的60-70%。执行工作岗位、操作工岗位:结果指标占总体指标的60-70%。过程指标占总体指标的30-40%。
例
如:
销售人员岗位:
结果指标__接产品销售订单指标。——这类指标的完成情况考核比重,占
完成产品销售量指标。
绩效工资额的60-70%。就是说:结
完成销售额指标。
果指标都没能完成,绩效工资将被扣
回款率指标。罚60-70%(以下雷同)
过程指标__安全生产完成情况。
完成领导交办任务情况。——
这类指标的完成情况考核比重,出、入库手续,收、交发
应占该岗位绩效工资的30-40%
票等具体工作完成情况。(以下雷同)
操作工岗位:
结果指标__产品产量完成指标。
一等、二等品率完成指标。——占60-70%。
消耗指标。
过程指标__安全生产指标。
工艺上机率。
交接-班记录。——占30-40%。
岗位清整洁。
生产计划工作岗位:
结果指标:生产计划完成率。
一等品、二等品入库率。
消耗完成指标。——占30-40%。
工艺上机率。
机器设备生产效率。
过程指标:生产计划调度情况。
盘存、计划统计工作考核指标。——
占60-70%。
安全生产、设备完好率、温湿度、清整洁、等。生产现场环境生活监督、检查情况。
五、各岗位绩效工资制度考核规定的设计理念和原则:
a、所有岗位全部员工绩效工资“系数”的加权平均值等于100%。也就是说:绩效工资总量=标准工资__员工总人数__100%=企业工资总量__45%
b、企业全体员工的工资,随企业产量的高低,上下浮动,最高浮动值为工资最高点的45%。当企业的产量在最高点时,员工能拿到最高工资。当企业的产量才达到保本点产量时,员工只能拿到最高工资的55%工资。
企业员工的绩效工资,随绩效工资考核指标的完成情况,上下浮动。员工只有在100%地完成,结果指标、过程指标时,才能100%地拿到本岗位的最高绩效工资。
当执行工作岗位员工:结果指标全部没有完成;过程指标全部完成时,他只能拿到30-40%的本岗位绩效工资。
当管理工作岗位员工:结果指标全部没有完成;过程指标全部完成时,他只能拿到60-70%的本岗位绩效工资
以上是多年企业管理实践中,了解到得企业绩效工资制度梗概。建立、推行绩效工资制度是企业管理实践中的浩大工程。它要求设计者懂得企业生产工艺流程。熟悉劳动定额、定员管理。了解企业供、产、销、财、物、仓库、后勤各环节的管理程序。它的建立、推行,需要从“一把手”到“统计员”共同高度重视、共同努力方可实行。没有一定的条件和基础,任何人都不可轻言,更改、变动一个企业的工资考核管理办法。
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